9200000091211078

Talentmanagement met een aansprekende ambitie voor ogen.

Boek: Strategisch Talentmanagement in Beweging

Schrijvers: Boudewijn Overduin, Rino Schreuder, Simon Noorman

Door: Bert Peene

Talentmanagement is al jaren een van de topprioriteiten binnen HRM. Dat illustreert enerzijds het belang ervan, maar de vele publicaties die intussen verschenen zijn, maken ook de worsteling duidelijk die professionals wacht zodra zij werk van talentmanagement willen maken. Wie beschouw je bijvoorbeeld als een talent? Moet je er ervan uitgaan dat iedere medewerker talent heeft en daarom ook iedereen stimuleren dat talent (verder) te ontwikkelen of ga je selectiever te werk en geef je alleen de meest waardevolle medewerkers aandacht? Dat is een lastige maar ook belangrijke vraag, zeker wanneer optimaliseren van toekomstbestendigheid het streven is.

Voor de auteurs van ‘Strategisch talentmanagement in beweging’ is dat echter al lang geen vraag meer; voor hen is een talent een speler op een zogenaamde A-positie. Een A-positie is een verzameling strategisch cruciale rollen, taken of werkzaamheden die nodig zijn om strategisch cruciale organisatievermogens te realiseren. Anders gezegd: om duurzame maatschappelijke meerwaarde mogelijk te maken. Vandaar de naam strategisch talentmanagement. Zo bezien is de ene medewerker dus belangrijker dan de andere; vooropgesteld dat de organisatie een duidelijke strategie heeft.

Wat strategie is, beschrijven de auteurs aan de hand van het zogenaamde Strategiespecificatie model. Dit model kent vijf niveaus, te beginnen met dat van de strategische visie. Een strategische visie is een soort houtskoolschets van hoe de organisatie er in de toekomst uit moet zien. Zo’n ‘houtskoolschets’ is in het onderwijs bepaald geen gemeengoed en het boek van Overduin et al maakt ook niet echt duidelijk hoe zoiets eruitziet. Voor een goed voorbeeld van een strategische visie moet de lezer daarom elders te rade gaan, bijvoorbeeld bij Kaj Morels ‘Identiteitsmarketing. Waarom wij bestaan’ (2010). Tussen de vele voorbeelden in dit boek bevindt zich ook het identiteitsdocument van het toenmalige Bergse vmbo. Het document eindigt met de volgende ‘houtskoolschets’ (die bij Morel overigens ‘ambitie’ heet):

“Wij willen ooit een inspiratiebron voor het vmbo zijn. Vmbo zal niet langer verzamelnaam zijn voor mensen die het minst goed kunnen leren. Maar een broedplaats van talent. Talent dat zich niet laat vangen in een vakkenpakket, maar in een sterke persoonlijkheid en een persoonlijk programma. Ouders kennen ons als de school waar hun kind boven zichzelf kan uitstijgen en niet langer de slechtste van de klas is. Onze leerlingen zijn betekenisvolle mensen die zelfbewust in het leven staan. Ze zijn trots op de waarde die ze vertegenwoordigen voor Bergen op Zoom. Dat is de Bergse norm. Je kop boven het maaiveld uitsteken is niet bijzonder, maar gewoon. Dat ben je moreel verplicht. Aan jezelf en aan anderen. En dat geldt niet alleen voor leerlingen. Net zo goed voor docenten. Als je niet boven jezelf kunt uitstijgen, kun je ook niet van anderen verwachten dat ze dat doen.”

A-posities zijn dus die ‘posities’ die het waarmaken van deze ambitie mogelijk maken. Voor een school zijn dat in principe alle docenten; binnen de kaders van strategisch talentmanagement verdienen zij allemaal een A-status.

Mainstream talentmanagement in Nederland moet een aanvulling krijgen om ook strategisch scherp op de strategische wind te kunnen varen,’ schrijven de auteurs in het Voorwoord. Die aanvulling kwam er in 2015 al met het verschijnen van hun boek ‘Strategisch talentmanagement’. Maar al vrij snel daarna werd duidelijk dat er een praktisch vervolg nodig was, want overtuigd zijn van het belang van strategisch talentmanagement is één, maar het vormgeven in de dagelijkse praktijk blijkt toch heel iets anders te zijn. Dat is dan ook de centrale vraag waarop hun nieuwste boek antwoord geeft: hoe kun je een brug slaan tussen strategie en talentpraktijk?

Zij hebben daartoe onder meer een aantal gastauteurs uitgenodigd die wetenschappelijke kennis combineren met een aantrekkelijke hoeveelheid praktijkervaring. Met elkaar maken zij duidelijk hoe je stapsgewijs strategisch talentmanagement kunt invoeren, wat dat betekent in een netwerkomgeving, hoe je A-teams kunt selecteren en begeleiden bij hun ontwikkeling en, last but not least, wat het effect van strategisch talentmanagement op de strategische talenten zélf is.

In een wereld waarin talentmanagement vooral nog vanuit een inclusief denkkader wordt ingevuld – in principe is iedere medewerker een talent – is het boek van Overduin, Noorman en Schreuder een must read. Wat goed is in HRM, en dus ook in talentmanagement, wordt namelijk bepaald door de mate waarin bijgedragen wordt aan de strategische doelen; en daarmee aan de toekomstbestendigheid van de organisatie. Weg dus met de vrijblijvend die de inclusieve benadering kenmerkt, schrijven de auteurs. Wie ooit een inspiratiebron voor het vmbo wil zijn, zoals destijds het Bergse vmbo, zal een strategische focus in HRM en talentmanagement moeten aanbrengen. Dan heeft iedere docent in principe een A-status, maar dat houdt wel in dat zijn of haar professionele ontwikkeling nadrukkelijk in dienst moet staan van de strategische visie.

 

Bert Peene is opleider en werkt daarnaast als journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.

Recensie 2 geschreven door: Carin Gabriels (Teamleider bij Pontes Pieter Zeeman, locatie; Zierikzee)

‘Alle talenten zijn belangrijk, maar sommige zijn net iets belangrijker dan anderen. Dat is de essentie van strategisch talentmanagement.’ 

Boodschap van dit boek: zorg dat je in beeld hebt waar je sleutelposities zitten om zaken voor elkaar te krijgen, stel vast of op die positie ook de talenten zitten die je daar nodig hebt, anders stimuleer je mensen zich te ontwikkelen tot dat talent. Heb je ze daar niet zitten: haal dan talenten in huis die nodig zijn om je strategische keuzes uit te voeren of ‘kweek’ ze.

Belangrijke vraag hierbij: is/zijn de personen die dit moeten bepalen zelf wel in staat een talent te herkennen en/of in staat over het eigen ego heen te stappen hierbij?

Naast de standaard wijze lessen zoals: betrek je mensen bij de organisatie en bij het ontwikkelen van je beleid en strategie, geeft dit boek toch wel bovenstaande belangrijke boodschap mee. Iets wat in het onderwijs vaak toch nog ondergeschikt is op HRM-gebied, zij het om financiële, sociale of anderszins redenen.

Vind ik dit boek een boek dat ik zou aanraden aan collega-schoolleiders?

De boodschap is goed. Persoonlijk vind ik het boek echter niet prettig om te lezen, dit met name vanwege de wollige (Engelse) managementtaal als ‘product leadership’ of ‘talentmanager’. Zoals ik het begrijp ‘gewoon’ een goede leider/coach/manager die aanvoelt wat en wie er nodig is op de juiste plek om voor elkaar te krijgen wat je met de organisatie wilt bereiken.