Gespreid leiderschap in het onderwijs elkaar invlo

Onderwijs vernieuwen met gespreid leiderschap

Boek: Gespreid leiderschap in het onderwijs. Elkaar invloed gunnen voor vernieuwing

Schrijvers: Frank Hulsbos en Stefan van Langevelde

Recensent: Bert Peene

Veel organisaties zoeken naar manieren om hun professionals meer ruimte, eigenaarschap en mogelijkheden voor zelfsturing te geven; ook in het onderwijs. Zelfsturende teams bijvoorbeeld, ooit een hype maar in de loop der jaren zo goed als in de vergetelheid geraakt, zijn weer ‘hot’, evenals paradigma’s waarin ‘gedeeld leiderschap’ of ‘doe-het-zelf-leiders’ centraal staat. Aan dat gestaag groeiende corpus voegden Frank Hulsbos en Stefan van Langevelde een nieuw boek toe, getiteld ‘Gespreid leiderschap in het onderwijs; elkaar invloed gunnen voor vernieuwing’.

‘Gespreid leiderschap’ mag misschien wat hyperig aandoen; dat is het echter niet. Want, zo schrijven de auteurs, sinds Deci & Ryan een kleine twintig jaar geleden hun bekende zelfbeschikkingstheorie lanceerden, weten we dat mensen (onder meer) het gevoel van autonomie nodig hebben om intrinsiek gemotiveerd te raken. We zien dat bijvoorbeeld in de telkens terugkerende discussie over professionele autonomie: leraren voeren graag de regie over hun eigen werk.       

In tegenstelling tot ‘traditionele’ opvattingen gaat gespreid leiderschap ervan uit dat leiderschap een groepskenmerk is; iedereen in de groep kan invloed uitoefenen en doet dat op basis van expertise, ervaring, kwaliteiten en affiniteit. Dat kan vakinhoudelijk zijn, maar ook procesgericht; ook op basis van sociale intelligentie kun je leiderschap toegekend krijgen.

Gespreid leiderschap is volgens de auteurs zowel vanuit praktisch als vanuit wetenschappelijk oogpunt relevant. De schaalvergroting die de laatste jaren met name in het secundair onderwijs tot mega-instellingen heeft geleid, bracht een (te) ver doorgevoerde hiërarchie met zich mee. In het vo leidde dat bijvoorbeeld tot de machtige figuur van de rector. Daarnaast leidde de noodzaak tot externe verantwoording over de meetbare opbrengsten tot een afrekencultuur. Dat alles, zo citeren de auteurs meerdere onderzoekers, had negatieve gevolgen voor de bevlogenheid voor het werk, de intrinsieke motivatie om gezamenlijk aan verbetering en vernieuwing te werken en de bereidheid aandacht te schenken aan professionele ontwikkeling. ‘Daarmee is gespreid leiderschap niet een cure for all, maar wel een perspectief dat gebruik maakt van kwaliteiten en talenten van iedereen in de school; het zet aan tot leren en tot ontwikkeling en maakt zo duurzame onderwijsverbetering en -vernieuwing mogelijk.’

‘Gespreid leiderschap in het onderwijs’ is een bundel essays, geschreven door een tiental deskundigen, waarin het paradigma van meerdere kanten wordt belicht. Een van de meest prikkelende bijdragen in ongetwijfeld die van Machiel Bouwmans en Piety Runhaar over de vraag of gespreid leiderschap in een hiërarchische organisatiestructuur wel een realistisch perspectief is. Opmerkelijk genoeg luidt het antwoord op die vraag: nee, dat is het niet. Uit onderzoek blijkt dat een hybride leiderschapsstructuur realistischer is; een combinatie van formeel en informeel leiderschap dus. Onderzoek toont wel mogelijkheden aan voor gespreid leiderschap in teams. Sterker nog: het functioneren van teams kan er aanzienlijk door verbeterd worden. ‘Gespreid leiderschap in teams kan – in theorie – het gevoel van verantwoordelijkheid en eigenaarschap en de onderlinge afhankelijkheid van docenten vergroten,’ aldus de auteurs. ‘En dat zou ertoe kunnen leiden dat gespreid leiderschap teamleren stimuleert.’ Ze besluiten hun bijdrage met een viertal praktische tips voor leidinggevenden en docenten die werken aan onderwijsverbeteringen:

 
  • Gespreid leiderschap ontstaat niet zo maar en kan soms zelfs gehinderd worden door een formele leiderschapsstructuur. Daarom moeten leidinggevenden goed nadenken over de vraag hoeveel invloed zij willen blijven uitoefenen, in welke mate ze hun team willen loslaten en wat de gevolgen hiervan zijn.
 
  • Niet alle docenten zijn gewend om aan onderwijsverbeteringen te werken en de leiding te nemen. Kies daarom voor een gefaseerde aanpak en vraag je daarbij voortdurend af welke expertises nodig zijn, in hoeverre die voorhanden zijn en welke ontwikkeld moeten worden.
 
  • Zorg ervoor dat teamleden weten over welke expertise hun collega’s beschikken en zie erop toe dat zij elkaar die ook gunnen.
 
  • Let erop dat informele leiders de mogelijkheden tot teamleren volledige benutten.

‘Gespreid leiderschap in het onderwijs’ is geen boek dat de lezer met meer dan gemiddelde belangstelling voor zelfsturing een pan-klaar recept biedt. De essays en praktijkverhalen – die zijn er ook – geven echter wel voldoende input om een goede start te maken. Allerlei voetangels en klemmen komen voorbij, maar de lezer vindt ook voldoende praktische tips om die te mijden.

De opzet in afzonderlijke bijdragen heeft echter ook zijn beperkingen; de diepgang is niet overal even groot. Met name het idee van een hybride leiderschapsstructuur verdient meer aandacht. Daarvoor kun je als lezer wel elders terecht: in het nieuwste boek van Manon Ruijters, ‘Queeste naar goed werk. Over krachtige professionals in een lerende organisatie’. Ruijters heeft het niet over hybriditeit, maar over de juiste balans tussen instrumentele en creatieve rationaliteit. Maar zij komt tot dezelfde conclusie als Bouwmans en Runhaar: volledige zelfsturing is een illusie.

 

Bert Peene is opleider en werkt daarnaast als opleider voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.  
 


Ingezonden recensie: Als we het samen doen, bereiken we meer!

Recensent: Carin Gabriels, Teamleider bij Pontes Pieter Zeeman; Locatie Zierikzee

 Maar durf je te vertrouwen op het zelforganiserende vermogen van je collega’s en heb je het lef zaken los en over te laten aan anderen zodat iedereen op basis van zijn eigen interesses en competenties creatief kan zijn en invloed kan hebben op (en leiding kan geven aan) het proces van ontwikkelen en de besluitvorming hierover?

Dat is een van de cruciale zaken waarover nagedacht moet worden als je als school naar gespreid leiderschap over wilt gaan. Het vereist veel van zowel docenten als MT, met name op het gebied van vertrouwen hebben in elkaar, maar het levert de school veel extra op; docenten worden meer eigenaar van zaken, kunnen hun eigen expertises gebruiken en zullen zich meer betrokken bij en daardoor verantwoordelijk voelen voor het onderwijsproces. Bijkomende voordelen (vanuit het perspectief van het MT) zijn dat de collega’s zich hierdoor beter bewust worden van de randvoorwaarden die onvermijdelijk ook een rol gaan spelen en de noodzaak elkaar aan te spreken indien ontwikkelingen door het niet nakomen van afspraken gehinderd worden.

Een interessant boek om te lezen waarbij prettig is, dat in het boek niet alleen de theorie beschreven wordt (vanuit 3 onderzoeksvragen), maar dat er ook uitspraken van betrokkenen en praktijkvoorbeelden van gespreid leiderschap in scholen staan.
 


Ingezonden recensie 2

Recensent: Kristin Renooij-Stroes, Conrector bij Tabor College Werenfridus; Hoorn

In dit boek geen stappenplan om tot gespreid leiderschap te komen in je organisatie, maar wel een gedegen uiteenzetting van wat gespreid leiderschap is, hoe zij verschilt van klassieke leiderschapsideeën, hoe formeel en gespreid leiderschap zich tot elkaar verhouden en hoe je gespreid leiderschap kunt bevorderen. En gezien de voorbeelden lijkt gespreid leiderschap een antwoord om te komen tot onderwijsontwikkeling die breed gedragen wordt in de organisatie.

De makers hebben in de totstandkoming van het boek vakcollega’s gevraagd een hoofdstuk te schrijven vanuit hun eigen expertise en daarmee direct gespreid leiderschap (dat vraagt om het werken aan een gezamenlijk doel, gedeelde opvattingen en het kennen van elkaars kwaliteiten, ambities en drijfveren) in de praktijk gebracht. 

Vooral het model van de teamontwikkelruimte van Karen Derksen opent mijn ogen. Zij geeft aan dat er in een team vier activiteiten noodzakelijk zijn om tot een goede prestatie te komen. De stip op de horizon zetten (toekomst creëren) en organiseren is net zo belangrijk als reflecteren en de dialoog voeren. Het lijkt zo vanzelfsprekend, maar omdat de laatste twee vertragen, staan ze vaak op gespannen voet met de eerste, performancegerichte oriëntatie waardoor werkgroepen soms stroef kunnen gaan verlopen. De kunst is om na te gaan welke voorkeuren en kwaliteiten er zijn bij teamleden en de samenwerking regelmatig te evalueren. Met haar tips kan ik bij wijze van spreken, morgen aan de slag.

Het gebeurt mij niet vaak dat ik in één keer een managementboek van A tot Z uitleest. Dit boek blijft echter tot het einde boeien door de heldere structuur, concrete tips en inspirerende voorbeelden.

Rapportcijfer: 7,5