Boek: Zonder leiders geen zelfsturing.
rganisatiemodel voor teams

Schrijver: Michel Rosius

Zelfsturing kan alleen een succes worden in een passend organisatiemodel

Recensent: Bert Peene

Zelfsturing is hot, niet alleen in de zorg of bij de overheid; ook in het onderwijs komen allerlei vormen van zelforganisatie voor. Alleen heten ze daar soms anders. Studenten vertellen me bijvoorbeeld dat ze ‘met PLG’s werken’. Natuurlijk is dat een wel erg smalle beleving van het concept professionele leergemeenschap en feitelijk bedoelen ze ook iets anders, namelijk een bepaalde mate van zelfsturing.

Een van de grootste misvattingen bij het introduceren van zelfsturing is dat je geen managers meer nodig zou hebben. Werken met zelfsturende teams is dan ook vaak een verkapte vorm van bezuiniging op de personeelskosten. Gelukkig verschijnen er steeds meer publicaties die duidelijk maken dat zelfsturing alleen een succes kan worden als je je leidinggevenden in positie houdt; maar dan wel anders. En soms hebben zulke publicaties titels die aan duidelijkheid niets te wensen overlaten, zoals ‘Zonder leiders geen zelfsturing. Organisatiemodel voor teams’ van de Vlaamse auteur Michiel Rosius. Rosius is in het dagelijks leven werkzaam als systeemtherapeut en dat is te merken aan de invalshoek die hij gekozen heeft: de organisatie als geheel. ‘Zonder leiders geen zelfsturing’ is niet het zoveelste boek over hoe je zelfsturende teams opzet, maar vertelt hoe je de organisatie als geheel ‘in vraag stelt’ (de Vlaamse ‘tongval’ die in de tekst doorklinkt, is soms inderdaad tenenkrommend). Anders gezegd: zelfsturing op teamniveau kan alleen een succes worden als de overtuiging iedere-medewerker-een-leider in de hele organisatie, van hoog tot laag, beleden wordt. 

Zo is het echter vaak niet, schrijft Rosius. Klassieke organisatiemodellen zijn gebaseerd op wantrouwen en beheersing en dat staat haaks op de sleutelnormen die kenmerkend zijn voor goed functionerende teams: psychologische veiligheid, wederzijdse afhankelijkheid, structuur en helderheid, betekenis van het werk en impact. Rosius stelt hier drie zogenaamde axioma’s voor het organiseren van teams tegenover: een goed functionerend team investeert in de onderlinge verbinding en in de verbinding met de teamopdracht ten aanzien van de klant; een team is ‘afgelijnd’ tot de missie-realiserende rollen, de leidinggevende functies en de ondersteunende (staf)functies zijn geen deel van het team en er moet sprake zijn van een kwalitatieve samenwerking met anderen die bijdragen aan de voorwaarden om optimaal de opdracht te kunnen vervullen. Deze axioma’s en twee ‘leidende principes’ – vertrouwen en dienstbaarheid – vormen een leidraad voor Rosius’ onderzoek naar hoe je teams kunt organiseren. Daarover gaat dit boek.

Een belangrijke voorwaarde om zelfsturende teams te kunnen laten functioneren, is dat de keus op het hoogste niveau van de organisatie gemaakt wordt. Daarbij moeten ook de rollen van de eindverantwoordelijken, de leidinggevenden en de staffuncties geherdefinieerd worden. Controlesystemen hebben alleen bestaansrecht als zij toegevoegde waarde hebben voor teams; waar dat niet het geval is, moeten ze worden afgeschaft. ‘In wezen gaat het over een paradigmashift in de organisatie,’ schrijft Rosius. ‘Men verlaat de paradigma’s wantrouwen en beheersing en stapt resoluut over naar vertrouwen en dienstbaarheid.’ 

Juist omdat leiderschap na de keus voor zelfsturing anders moet worden ingevuld, staat Rosius uitgebreid stil bij thema’s als situationeel leidinggeven, dilemma’s voor leidinggevenden en mogelijke interventies. Theorie wordt daarbij afgewisseld met heldere casuïstiek en opdrachten die een bezinning op de situatie in de eigen organisatie tot doel hebben. ‘Zonder leiders geen zelfsturing’ is dan ook zeker geen gortdroog betoog.

De vraag is echter hoe waardevol boeken over de ontwikkeling van teams in het algemeen nog zijn in een tijd waarin samen aan iets werken steeds meer diversiteit kent. Teams zijn steeds vloeibaarder geworden en onderzoek wijst uit dat professionals tegenwoordig gemiddeld van acht teams deel uitmaken; bijvoorbeeld bovenbouw havo/vwo, de eigen vakgroep, de MR, de identiteitscommissie en ga zo maar door. Dan is er simpelweg niet de tijd en ruimte om in elk van die teams telkens opnieuw elkaar en elkaars rollen in de diepte te leren kennen. 

Wat moeten we dan met Rosius’ boek? Wel, in ieder geval biedt het voldoende handvatten voor het vormgeven van een passend organisatiemodel wanneer eenmaal de keus voor zelfsturing is gemaakt. Het geeft ook leidinggevenden houvast die op zoek zijn naar een nieuwe, adequate invulling van hun rol te midden van professionals die nadrukkelijk gestimuleerd worden ook zelf leiderschap te vertonen. Wie naar dit soort handreikingen zoekt, zal zeker niet teleurgesteld worden.

 

Bert Peene is opleider en werkt daarnaast als journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.​​​​​