Boek: Opgavegericht teamleren.
Samen werken aan een groter goed.

Schrijvers: Manon Ruijters, Bob Houtkamp, Cees Anton de Vries

Staalkaart over de diversiteit aan leren die je kunt inzetten om een team verder te helpen

Recensent: Bert Peene

‘Een inspiratiebron voor het vmbo’: zo verwoordde het toenmalige ’t Bergse VMBO ooit haar ambitie voor de lange termijn. ‘Vmbo zal niet langer verzamelnaam zijn voor mensen die het minst goed kunnen leren. Maar een broedplaats van talent.’ De woorden vormden het slotakkoord van wat Kaj Morel in zijn boek ‘Identiteitsmarketing. Waarom wij bestaan’ (2010) een identiteitsdocument noemt; in dit geval dus het identiteitsdocument van ’t Bergse VMBO. Wie minder met marketing en meer met organisatiekunde heeft, geeft waarschijnlijk de voorkeur aan ‘de bedoeling’ als aanduiding. Want dat is wat zo’n identiteitsdocument feitelijk beschrijft: het bestaansrecht en de betekenisvolle belofte van een organisatie.

‘Een inspiratiebron voor het vmbo’ zou je een opgave kunnen noemen. Een opgave is het startpunt van een organiseerprincipe dat tot nu toe vooral bekend is in de publieke sector en dat ‘opgavegericht werken’ wordt genoemd. Het definiëren van wat opgavegericht werken precies is, blijkt niet zo eenvoudig, maar de gemeenten en provincies die het inmiddels hebben omarmd, zijn het er in ieder geval over eens dat het een organisatieprincipe betreft ‘waarbij maatschappelijke opgaven in samenwerking met externe actoren worden gedefinieerd en gerealiseerd en waarbij medewerkers en bestuurders op basis van de opgaven worden gepositioneerd en aangestuurd’. (Anderson 2018) ‘Onze school de veiligste plek in de wijk’ zou ook een opgave kunnen zijn; ‘rijker verantwoorden’ eveneens.

In haar nieuwste boek vat Manon Ruijters de kenmerken van een opgave als volgt samen: een opgave is

  • een contextspecifiek vraagstuk
  • dat je niet vanuit één perspectief kunt oplossen
  • iets wat nog geen vorm heeft
  • maar ruimte geeft om daar samen naar te zoeken;
  • iets wat er niet is, maar wat je wel kunt maken en zelfs groter kunt maken dan in het huidige systeem vanzelfsprekend is door jezelf in te brengen;
  • iets wat ontstaat vanuit de wens om bij te dragen aan het grote goed, waarbij je weer op zoek gaat naar de essentie en van daaruit de gemeenschap verder helpt.

In de kern gaat het bij opgavegericht werken om het werken aan vraagstukken die bijdragen aan wat ‘het grotere goed’ wordt genoemd. Daarbij worden professionals uitgenodigd met elkaar op zoek te gaan naar de essentie ervan en zelf iets toe te voegen. Dat is volgens Ruijters niet zozeer een kwestie van goed projectmanagement; daarvoor zijn de onzekerheden te groot. Natuurlijk moet er uiteindelijk gerealiseerd worden, maar opgavegericht werken is ook een leerproces. Dat leren ontstaat door de continue wisselwerking tussen de werking van het systeem en het bijdragen aan het grote goed, de focus op goed werk en de aandacht voor individuele groei. Daardoor ontstaat in de organisatie collectieve intelligentie. 

Kenmerkend voor opgavegericht werken is dat de afweging centraal komt te staan in plaats van regels en routines. Een afweging van beleidsdoelen en normenkaders, vakexpertise, de omstandigheden van de casus en de belangen en mogelijkheden van betrokken partijen. Die afweging moet uiteindelijk leiden tot een concrete oplossing, die toegevoegde waarde heeft voor de opgave. In termen van opgavegericht werken heet dat ‘het groter goed’.

Werk verandert dus. Het wordt diffuser: in sturing, macht, rol en positie en  daarmee wordt werken een ontdekkingsreis. Het wordt meer dan ooit samenwerken en ook dat verandert. Onderzoek wijst uit dat professionals tegenwoordig deel uitmaken van gemiddeld acht teams. Het vaste team in een stabiele positie is een fenomeen dat  langzaamaan verdwijnt. Daarmee verandert ook de theorie rondom leren en ontwikkelen. Leren moet dichterbij het werk plaatsvinden, in de opgave dus, hoewel het nog onduidelijk is wat dat precies inhoudt (zoals het ook niet helemaal duidelijk is wat ‘informeel leren’ of ‘werkplekleren’ concreet betekent). Wat we wel kunnen vaststellen, is dat er een verschuiving plaatsvindt van teamontwikkeling naar teamleren. Dat wil zeggen: ‘verbeteren van het samen werken aan een opgave. Het leren verkennen van normen met elkaar, ieders waarden en achterliggende persoonlijke verhalen een plek geven’.  Met die woorden eindigt het hoofdstuk over teamleren in Ruijters’ vorige boek, ‘Queeste naar goed werk. Over krachtige professionals in een lerende organisatie’ (2018).  Nou ja, bijna. Want ze voegt hier nog aan toe dat deze kwaliteit tot nu toe te weinig belangstelling heeft gekregen. Als we daadwerkelijk stappen willen maken in het teamleren, dan ligt hierin een belangrijke uitdaging.

Met haar nieuwste boek pakt zij die uitdaging meteen zelf maar op; in coproductie met Bob Houtkamp en Cees Anton de Vries wel te verstaan. Het model voor opgavegericht teamleren, dat in ‘Queeste naar goed werk’ al kort werd geïntroduceerd en inmiddels verder is uitgewerkt, staat hierbij centraal. Het model biedt een basisstructuur waarmee een opgaveteam gaandeweg kan bepalen wat een goede volgende stap is. Het leren in zo’n team ziet er namelijk op verschillende momenten in een opgave anders uit en steeds doemt daarbij de vraag op: wat is goed werk? 

Die basisstructuur kent acht zogenaamde ‘ankerpunten’, vraagstukken waartegen de teamleden bij het opgavegericht werken vroeg of laat aanlopen: vernieuwen onder druk, wat hebben we te doen, wat is onze ambitie, wat is onze norm, hoe doen wij het nu, wat oosten wij, waarom werkt het (niet), hoe geven we nieuwe inzichten vorm en hoe ontwikkel ik nieuw perspectief? Achter die ankerpunten gaan de leertheoretische grondslagen schuil die de ingevoerde lezer zal herkennen als Ruijters’ ‘grondtonen van het leren’: impliciet leren, collectief leren, ervaringsleren, onderzoekend leren, generatief leren en transformatief leren. Elk ankerpunt is in een paragraaf beschreven, met voorbeelden en valkuilen én met voorbeelden van manieren van werken en leren. 

 Hoewel het boek ontstaan is in de context van de provincie Zuid-Holland, is het bedoeld voor een brede doelgroep: collega’s die samen een opgave willen oppakken, leiders en begeleiders die het leren in teams willen intensiveren en organisaties die zoeken naar manieren om het leren in teams dicht tegen de opgave te versterken. Bij (provinciale) overheden, maar bijvoorbeeld ook in onderwijs. Overal waar wordt vormgegeven aan het leren in opgaven, professionaliteit meer centraal komt te staan en wordt gewerkt aan maatschappelijke waarde.

 

Bert Peene is opleider en werkt daarnaast als journalist voor Managementboek Magazine en het VO Magazine.​​​​​

Blijf op de hoogte