Peoplemanagement: waarom zitten we niet op één lijn?

Door: Julia Penning de Vries

“Dat de teamleider af en toe binnenkomt om even een compliment te geven. Bijvoorbeeld: “Nou geef je echt een leuke les.” Het zijn een paar woorden, maar het is zo belangrijk dat een teamleider dat zegt.” 

“Ik denk dat het gebrek aan steun van de leidinggevende de reden is geweest dat sommige van mijn goede collega’s weg zijn gegaan bij deze school.” 

Deze citaten zijn afkomstig uit de interviews met leraren die ik afnam voor mijn promotieonderzoek naar peoplemanagement in het VO. De citaten illustreren het belang van de steun die leidinggevenden aan medewerkers geven door middel van peoplemanagement. Onderzoek laat ziet dat steun van de leidinggevende positief bijdraagt aan welzijn van medewerkers, werkprestaties en het behoud van medewerkers. Kort gezegd gaat peoplemanagement over het toepassen van personeelsbeleid door direct leidinggevenden (bijvoorbeeld team- en afdelingsleiders) samen met de steun die zij bieden aan leraren. Denk bijvoorbeeld aan het aanbieden van mogelijkheden voor training en ontwikkeling, dat onlosmakelijk verbonden is met het gesprek over de professionele ontwikkeling van een leraar. 

Wat uniek is aan het concept peoplemanagement, is dat het de rol van direct leidinggevenden bij het ondersteunen en motiveren van leraren uitlicht. In het VO krijgen team- en afdelingsleiders steeds meer verantwoordelijkheden voor peoplemanagement. Deze team- en afdelingsleiders zijn vaak ervaren leraren die op basis van hun kennis en expertise in het onderwijs de functie als teamleider kregen. Dit betekent echter niet per definitie dat zij ook goede peoplemanagers zijn. 

Zitten we op één lijn?

Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat wanneer leidinggevenden worden gevraagd naar hun peoplemanagement, zij daar vaak positiever over zijn dan de leraren aan wie zij leidinggeven. Tevens blijkt dat leraren met dezelfde leidinggevende vaak hele verschillende percepties hebben van het peoplemanagement van hun leidinggevende. De mate waarin percepties gedeeld zijn is belangrijk om in overweging te nemen. Het promotieonderzoek laat namelijk zien dat naarmate percepties meer gedeeld zijn, teampresentaties en werktevredenheid toenemen. Het is dus van belang voor leidinggevenden om de volgende vraag te stellen: zitten de leraren uit mijn team en ik op één lijn als het gaat om peoplemanagement? En wat kan ik doen als dat niet het geval is?

Waarom zitten we niet op een lijn? 

Gezien de samenhang tussen gedeelde percepties van peoplemanagement en werktevredenheid en teamprestaties, ben ik in mijn promotieonderzoek op zoek gegaan naar verklaringen hiervoor. Uit onderzoek blijkt dat de ontwikkeling van gedeelde percepties van peoplemanagement gezien kan worden als een dynamisch proces. In het SPOP-proces model - dat ontwikkeld is op basis van de bevindingen uit mijn promotieonderzoek - worden de factoren die bijdragen aan gedeelde percepties van peoplemanagement weergegeven. 

Factoren op het niveau van de leraar

Het SPOP-proces model start na de eerste ontmoeting met een leidinggevende, bijvoorbeeld wanneer een team een nieuwe teamleider krijgt. Op dat moment hebben verwachtingen die leraren hebben van peoplemanagement – deels gevormd door ervaringen met eerdere leidinggevenden – een effect op percepties van peoplemanagement. Hoge verwachtingen leiden sneller tot teleurstelling, wat de percepties negatief beïnvloedt, ook al is het peoplemanagement van de leidinggevende niet zo slecht. Wanneer verwachtingen van medewerkers onderling heel verschillend zijn, zal dit leiden tot verschillende percepties.  

Factoren op het niveau van de leidinggevende

Naarmate de tijd vordert, spelen factoren die betrekking hebben op de leidinggevende een belangrijkere rol in de ontwikkeling van gedeelde percepties. Hierbij is het onder andere van belang om te kijken naar de peoplemanagementvaardigheden van leidinggevenden. Uit eerder onderzoek blijkt dat leidinggevenden de juiste vaardigheden nodig hebben voor effectief peoplemanagement. Het promotieonderzoek laat zien dat deze vaardigheden er ook voor kunnen zorgen dat leidinggevenden en leraren meer op één lijn komen te zitten over peoplemanagement. 

Een andere verklaring voor verschillende percepties van peoplemanagement heeft te maken met een contingente benadering op peoplemanagement. Wanneer de ene leraar meer peoplemanagement-ondersteuning krijgt dan de ander, kan dit leiden tot verschillende percepties tussen medewerkers. Echter, wanneer een leidinggevende differentieert met een legitieme reden (bijvoorbeeld omdat een beginnende leraar meer begeleiding nodig heeft dan een ervaren leraar), dan zal dit niet leiden tot verschillende percepties. 

Interpersoonlijke factoren

Ten slotte hebben factoren met betrekking tot de interactie tussen leraren en leidinggevenden invloed op gedeelde percepties. Zo leidt psychologische veiligheid tussen de leidinggevende en de medewerker tot meer overeenkomende percepties. Dit zorgt er namelijk voor dat leraren zich veiliger voelen om hun percepties van peoplemanagement te delen met de leidinggevende, waardoor hun beeld meer overeenkomt met dat van medewerkers. Tevens zijn betekenisvolle situaties van invloed op gedeelde percepties van peoplemanagement. Wanneer een leraar bijvoorbeeld een negatieve (of positieve) ervaring heeft gehad met de leidinggevende, kan dit de perceptie van peoplemanagement in het geheel negatief (of positief) beïnvloeden. 

Wat te doen? 

Al met al laat dit promotieonderzoek zien dat peoplemanagement van direct leidinggevenden in het VO ertoe doet. Gedeelde percepties van peoplemanagement dragen bij aan werktevredenheid van leraren en team prestaties, en daarom is het relevant voor team- en afdelingsleiders om de vraag te stellen: zit ik op één lijn met mijn medewerkers als het gaat over peoplemanagement? Op basis van mijn promotieonderzoek zijn enkele aanbevelingen geformuleerd die het antwoord op deze vraag kan veranderen van “nee”, naar “ja, we zitten op één lijn!”. 

Scholen (en eindverantwoordelijke schoolleiders) worden aangemoedigd om…

• het belang van het peoplemanagement van direct leidinggevenden te erkennen en te stimuleren.
• het belang van horizontaal en verticaal gedeelde percepties van peoplemanagement te erkennen en hier aandacht aan te besteden.
• 360 graden feedback te faciliteren door het aanbieden van tools die gebruikt kunnen worden voor het bespreken van peoplemanagement.
• trainingsmogelijkheden op structurele basis aan te bieden aan leidinggevenden, evenals mogelijkheden voor informeel leren, waaronder coaching en intervisie. 
• aandacht te besteden aan het afstemmen van de richtlijnen die door de institutionele context worden opgelegd (onder andere de CAO) en vormgeven aan HRM in scholen, en de noodzaak voor flexibiliteit en maatwerkafspraken tussen leidinggevenden en medewerkers. 
• peoplemanagement vaardigheden in overweging te nemen bij het selecteren, ontwikkelen en promoveren van nieuwe leidinggevenden. 
   

Leidinggevenden worden aangemoedigd om...

• open te staan voor het luisteren naar successen en fouten van medewerkers en open te staan om zelf successen en fouten de delen met medewerkers. 
• expliciet na te denken over de redenen achter een contingente benadering op peoplemanagement, deze te benoemen en te bespreken met medewerkers, aangezien dit kan leiden tot horizontaal gedeelde percepties. 
• kritisch te blijven reflecteren op het eigen peoplemanagement en te waken voor een overschatting van het eigen peoplemanagement.