Recensent: Kristin Renooij-Stroes, directeur VSO de Stormvogel, Hoorn 

Rapportcijfer: 7,5 

 

Het boek ‘De teamleider als cultuurmaker’ leest makkelijk weg en is opgedeeld in drie delen. Mooi dat Sara Leysen in het eerste deel over veiligheid als basis van de teamcultuur, zeer praktische, en snel toe te passen tips geeft om als teamleider de veiligheid in je team te vergroten. Het was mij bijvoorbeeld al duidelijk dat begrenzen belangrijk is bij gedrag dat niet bijdraagt aan de veiligheid binnen je team. Nieuw voor mij was echter ‘verbindend begrenzen’ waarbij je in vijf stappen begrenst, maar ook meteen in verbinding staat met de persoon die je aanspreekt. 

Deel 2 gaat nader in op de cultuur van gedeeld leiderschap waarbij je samen observeert, signaleert, reflecteert en tot oplossingen komt. Op die manier kun je effectieve resultaten neerzetten. Het werken met ‘drivers’ wordt uitgebreid besproken waarmee je, ook weer in 4 simpele stappen, samen met jouw team de behoefte die er ligt kunt bepalen, zodat het makkelijker is om samen te beslissen over de volgende stap en strategie. Door ‘drivers’ in te zetten, nodig je iedereen uit om verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap te nemen, in plaats van te klagen dat iets niet goed loopt. Een tool die ik graag ga inzetten in mijn organisatie. 

Ook in het laatste deel trof ik praktische tips aan om mijn persoonlijk leiderschap te verstevigen. Zo zal ik de volgende keer als iemand mij een compliment geeft, “dankjewel” erbij bedenken. Sara Leysen legt namelijk uit dat de zender daarmee aangeeft dat een behoefte vervuld is. Als iemand kritiek op mij uit, denk ik voortaan ‘alsjeblieft’ erbij. Diegene geeft namelijk aan dat iets belangrijk is voor hem of haar. Sara Leysen schrijft: “In plaats van te luisteren naar het verwijt, kan je je richten op wat de ander nodig heeft en zo voorbij de verpakking gaan die eerst persoonlijk leek”. Mooi! 

Het boek nodigt je uit om na te denken over je eigen organisatie en eigen leiderschap. Ik kan het boek aanbevelen aan zowel beginnende als ervaren leiders.

 

 

Recensent : Wouter Vellema, hoofd bedrijfsvoering / controller Schoonhovens College 
 

Wat zeggen gesprekken bij de koffiemachine over de heersende cultuur?  

Op welke wijze wordt er onderling gecommuniceerd? In het boek staan de gesprekken bij de koffiemachine voor het patroon waarbij het lijkt of er eensgezindheid is, maar er in werkelijkheid  onuitgesproken ergernissen of spanning leven. Collega’s durven tijdens formele overleggen niet te zeggen wat ze echt denken. De metafoor van onder of boven de waterlijn komt in het boek aan bod. Hoe meer boven de waterlijn zichtbaar is, hoe meer de groep zaken openlijk bespreekt en als succesvolle teamcultuur functioneert. Het team ervaart saamhorigheid en neemt gezamenlijk beslissingen. 

Het boek is niet opgebouwd vanuit een theoretisch kader en voelt wat associatief, zonder dat dit storend is. De teamleider als cultuurmaker is met name gericht op de middenmanager. Het biedt handvatten om op een positieve manier een gezonde werkcultuur te realiseren. 

Het is de rol van de teamleider om veiligheid te bieden aan je groep. Veiligheid betekent ook grenzen stellen en je empathisch opstellen. Goed dat de psychologe Sara Leysen nogmaals benadrukt dat empathie geen sympathie is noch het pleasen van de medewerkers. Dat is niet helpend en als teamleider loop je dan leeg. 

In teams ontstaan vroeg of laat conflicten, dat is inherent aan de cyclus die een team doormaakt. De wijze waarop de teamleider reageert op spanningen en conflicten is een afspiegeling van de persoonlijke geschiedenis. De besproken escalatieladder van Glasl geeft de risico’s weer indien er niet helpend wordt ingegrepen. 

Deel 2 van het boek gaat in op gedeeld leiderschap, waarbij ieder teamlid zijn eigen invloed en verantwoordelijkheid neemt om een antwoord te helpen zoeken op uitdagingen die er spelen. Wat zijn de drivers om in beweging te komen? Welke vorm van besluitvorming is dan hierbij het meest helpend? 

In het laatste deel (3) van het boek staat persoonlijk leiderschap centraal.  De teamleider staat wordt in zijn kracht gezet, zodat vanuit grondige zelfkennis zelfvertrouwen ontstaat. Te veel taken voor de beschikbare tijd vergt naast een effectieve planning ook zelfzorg, zelfempathie, grenzen bewaken en een plaats waar je je zorgen en frustraties kwijt kan. Aandacht wordt besteed aan zelfleiderschap, waarbij je leert congruent leiderschap te tonen, die authentiek moet aanvoelen. Het zijn namelijk niet altijd de heftigste situaties die de meeste stress creëren, maar vaak kleine triggers, omdat je brein dit ziet als een gevaar op afwijzing door de groep. 

Daarnaast is het voor de teamleider van belang om zelf te ontstressen. Een teamleider die beslist om zich niet langer te laten leiden door de blik van een ander, maar door datgene wat je zelf belangrijk vindt, staat steviger in de positie en is succesvoller. 
 

Kritische noten 

Het koffiemachinepatroon biedt een herkenbaar beeld, maar wordt afgezwakt doordat ook het nut is aangegeven om je hart te luchten bij collega’s, waarbij het logisch is dat er ook over collega’s wordt gesproken. Dat lijkt een paradox, die alleen helpend is, indien de intentie tot verbinding blijft bestaan. Dat is echter een dunne lijn, die meer nuance vergt. 

Verder is de verantwoordelijkheid van de teamleider beperkt geformuleerd. De invloed, macht en verantwoordelijkheid van de teamleider is groter dan het boek schetst. De manager heeft juist een primaire verantwoordelijkheid om niet weg te rationaliseren, maar bij spanningen en conflicten ook naar de eigen rol te kijken. De auteur plaatst de teamleider buiten de eigen verantwoordelijkheid, in het voorbeeld dat een medewerker na een conflict langdurig verzuimt. Dit verzuim wordt geparkeerd en bij de medewerker gelegd. 
 

Concluderend 

Concluderend een boek dat prettig geschreven veel handvatten biedt om het team beter te laten functioneren. Krachtig het accent om aan jezelf te werken om steviger en authentieker leiding te geven. Nadrukkelijk komt aan bod dat leidinggeven vanuit gedeeld leiderschap in de meeste gevallen leidt tot een betere oplossing met een groter commitment. 

Al met al een boek vol nuttige zienswijzen en praktische tips, ondanks de kanttekeningen. 
 

Wouter Vellema 

 

 

Een cultuurmaker moet volop in zijn eigen leiderschap staan 

Door Bert Peene 
 

Teamleiders helpen een cultuur te creëren waarin elk teamlid kan floreren en teamleden samen vanuit gedeeld leiderschap hun beste werk kunnen neerzetten: zo formuleert Sara Leysen haar belangrijkste doel met het schrijven van haar boek. En, niet minder belangrijk, die teamleider helpen als teamleider te floreren. Die laatste ambitie, en dan met name dat woord ‘floreren’, verraadt het kader waarbinnen zij haar boek plaatst: dat van de Geweldloze Communicatie. Geweldloze Communicatie (GC), ook wel verbindende communicatie genoemd, is een manier van communiceren die ontwikkeld is door de Amerikaanse psycholoog Marshall Rosenberg en die empathie als rode draad ziet om in verbinding te komen met anderen en met jezelf. GC reikt daarvoor een model aan met vier stappen, drie processen en tien achterliggende concepten. Met name die processen zijn ook te herkennen in Leysens boek: jezelf empathisch uiten, empathisch naar de ander luisteren en zelf-empathie (‘met jezelf in contact blijven’). De uitdaging ligt om in balans met jezelf en de ander de processen af te wisselen en zo elkaar op behoefteniveau te vinden, waardoor je een empathische verbinding tot stand brengt.  

Kiezen voor GC betekent kiezen voor een psychologische benadering. Dat betekent dat je kijkt naar de individuele overtuigingen en behoeften van mensen. Het interventieniveau dat je kiest, is dan een individueel niveau. Anders gezegd: als er iets niet lekker loopt in een team, spreek je daar individuele teamleden op aan, vanuit de overtuiging dat die dan ander gedrag gaan vertonen, wat vervolgens systemisch doorwerkt in het hele team. In de praktijk komt zo’n benadering neer op praten, heel veel praten. Want ieders behoeften moeten op tafel komen. 

In de vorige nieuwsbrief besteedde ik aandacht aan ‘Leidinggevenden zijn contextmakers’ van Saskia Lips en Inge Mink. Vanuit hún perspectief, dat van de evolutionaire psychologie, zien zij de oplossing voor tekortschietende teameffectiviteit veel meer in het creëren van de juiste context. Van praten over behoeften en overtuigingen verwachten zij weinig effect, zeker niet als eerste of belangrijkste interventie. Nu moet gezegd dat ook Sara Leysen haar lezers wel adviseert een context te creëren waar de kracht van de groep in positieve zin wordt ingezet. ‘Om een cultuur te creëren van psychologische veiligheid, niet alleen in hoe jij met het team omgaat, maar nog meer in hoe het team met elkaar omgaat. Dat kan je doen door dat gedrag, dat bijdraagt aan veiligheid, uit te nodigen en makkelijk te maken, en patronen of gedrag die vreten aan de veiligheid achterwege te laten.’ Hoe je zo’n context creëert, daarover valt in haar boek echter weinig concreets te lezen.  

Leysen heeft haar boek opgebouwd in drie delen. Het eerste deel gaat over psychologische veiligheid in teams. Het is het meest uitgebreide deel ‘en dat is geen toeval,’ schrijft ze. ‘Zonder veiligheid en verbinding als basis is al de rest wankel.’ Dat inzicht is niet bepaald nieuw te noemen. Deel twee gaat over gedeeld leiderschap en dat was voor mij het meest boeiende deel, met name omdat de auteur het paradigma vanuit een breder perspectief benadert dan doorgaans gebeurt.  Vaak zie je een benadering van het type iedereen-kan-op-zijn-tijd-een-leidinggevende-rol-spelen. Voor Leysen is gedeeld leiderschap echter in wezen synoniem aan eigenaarschap en dat leidt tot wat in haar ogen een van de belangrijkste opgaven voor een teamleider is: een teamcultuur creëren waarbij het mensen zo gemakkelijk mogelijk gemaakt wordt om eigenaarschap en leiderschap te vertonen. Ze geeft ook allerlei voorbeelden – nu dus wel – van hoe je dat als teamleider kunt doen. Zo kun je aan het begin van een vergadering aan al je mensen vragen stellen als: Wat is voor jou het belangrijkste punt op de agenda vandaag, Wat zou het voor jou een geslaagde vergadering maken of Waarover wil je vandaag echt duidelijkheid? Dat is inchecken, maar dan anders. Functioneler, zeker uit het oogpunt van eigenaarschap. 

Deel 3 gaat over persoonlijk leiderschap, over de teamleider als cultuurmaker en leider. Eigenlijk, schrijft Leysen, had ik misschien hiermee moeten beginnen, want voor mij is dat het allerbelangrijkste voor een cultuurmaker: volop in je eigen leiderschap gaan staan. Ze schrijft in dit deel onder meer over hoe je stress en innerlijke spanning kunt reguleren, grenzen kunt stellen, op je eigen (waarden)kompas moet vertrouwen en het team co-eigenaar van de verandering kunt maken. Je zou daartoe bijvoorbeeld je teamleden een dialoog kunnen starten over hoe zij leiderschap doorheen de hele organisatie willen laten bewegen, aldus Leysen in haar slotbeschouwing. En dat vind ik nou jammer, want het is weer een oproep tot praten. Terwijl er voldoende onderzoek voorhanden is dat duidelijk maakt dat je op dit vlak veel betere resultaten bereikt als je mensen tot gedeeld leiderschap uitnodigt, met name door een uitnodigende context te creëren.   

  

Blijf op de hoogte